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          不實操的招聘體系都是耍流氓!

          作者:卓眾獵頭 時間:2017-09-06 點擊:

          “如何設計一套本土化的招聘體系?”這個宏觀的問題屢被問及,我個人也看過不少這方面的文章,基本呈現兩個特征:


          一種是太學術化,沒有實操性,將能堆砌的新概念或流行的工具悉數往里堆砌,導致人沉迷理論而找不到重點;另一種是太個性化,往往將所在企業或一些標桿企業的流程體系拿來做成功的典范,沒有可復制性。


          坦白講,對于這種沒有標準答案卻不得不回答的問題我也只能結合一點個人經驗來談談我的思路,也給急于想從提綱挈領的角度來理順企業招聘管理工作的朋友提供一種可供參考的方向。


          對于如何構建一個本土化的招聘體系,我想概述為下面這一句話:“兩大核心+三項前提+八大系統”。

          兩大核心


          一、我們的人才理念是什么?

          很多HR估計會問:“招聘體系的設計和企業的人才理念有何關系?”碰到這種情況,我一般會反問一句:“為什么你所在企業的招聘流程需要和其他企業不同?造成這種不同的根源是什么?”的確,招聘體系如果真想在企業落地且有效,在設計前就要從問題的根部來思考。而體系流程的根部和核心就是理念。在設計招聘體系前:


          一是要對企業的用人理念尤其是老板的用人理念進行把脈。企業需要目標導向的人,你就不要在素質模型里弄太多的綜合特質指標,老板只關注個人的業績和能力,你就不要在任職要求里設置太高的學歷、經歷等硬件標準,老板關注員工的穩定性,那你在人才甄選和評價指標設計的時候就該予以關注。用人理念的導向,決定著招聘體系設計的方向與重點。


          二是要對企業的付薪理念進行把脈。有的企業是成本管控型,有的企業是效益激發型的。有的企業是招1個優秀的人給他發2倍于市場的工資讓他做3個人的活,有的企業是招3個水平一般的人發2個人的工資做1個人的活。如果是后一種“321”的付薪操作方式,那么企業對市場上人才本就沒啥吸引力,HR就更不能把面試甄選流程設計得太復雜了,至于素質模型、測評工具就更無必要了。不同的付薪理念,不同的招聘流程設計。付薪理念的導向,決定著招聘體系設計的寬度、深度與精度。


          二、我們設計招聘體系的前提和基礎是什么?

          如果上面所說的理念問題你摸透了,你就找到企業的水土特色了,設計招聘體系時也就可以做到“看菜下飯”。下一步我們要解決的問題是:“我們憑什么來設計招聘體系?”

          三項前提


          其實,招聘工作的前提和基礎就是整個HRM工作的前提和基礎,無外乎以下三項:


          第一項前提是人力資源規劃

          關于第一項人力資源規劃,從招聘的角度來講人力資源規劃就是找到企業在人才數量、質量、結構方面的需求缺口并滿足這些缺口。在設計招聘體系或流程前你必須回答以下三個問題。


          1)我們有人力資源規劃嗎?

          如果直接這么問,幾乎所有人都會說“有”。如果我再追問下去:“你們有全盤的業務規劃嗎?對業務規劃從長期到中期再到短期有沒有一個相對清晰且穩定的戰略目標及分解過程?”對于后面這一問題,如果你的答案是“YES”,那么恭喜你!你的確有做人力資源規劃。如果你的答案是“NO”或不清楚,那很抱歉!你其實并沒有真正做規劃,不管你用什么方法,充其量只是通過拍腦袋的方式在找用人單位做數據收集而已。因為人力資源規劃本身的前提是你得有一個相對穩定的業務規劃及分解目標。


          2)人力資源規劃有哪些方法?

          此類方法有很多,比如德爾菲集體預測法、趨勢分析、定量分析、回歸分析等,內部人力供給預測常用馬爾科夫模型。然而,少有企業做得如此精細化。對于一般企業也沒有必要,一般通過歷史數據來做經驗預測即可,不過我倒是建議你找個別競爭對手企業進行外部對標。


          3)找到的需求缺口對招聘體系設計有什么影響?

          需求崗位缺口的數量、質量、結構影響著招聘需求確認的操作方式、招聘渠道的選擇設計、組織實施流程的簡易程度、人才甄測方法的選擇等等。


          第二項前提是工作分析

          工作分析是一門藝術而不是一門技術,他對于招聘管理、人力資源管理乃至企業管理的重要性不需我贅述。從組織層面的工作分析所輸出的組織架構圖、業務流程圖、職類序列以及基于崗位層面的工作分析所輸出的職位說明書、素質模型等都是招聘體系設計前需做好的一項基礎工作。


          第三項前提是組織架構和架構里的人

          嚴格意義上講組織架構是工作分析的輸出成果之一,但這里所指的不僅僅只是一張組織架構圖,你所需關注的是企業在架構和分工上的歷史淵源、特色與慣性,以及組織架構里一些核心崗位上的人的行為習慣和特色。建議你在設計招聘體系前先回答以下三個問題。

          ◆ 我們有一個穩定的組織架構嗎?

          ◆ 我們組織架構里有著怎么樣的授權和管控模式?

          ◆ 我們的組織架構里都是些什么人?

          八大系統


          我們的招聘體系應該包括哪些內容?

          在我看來,一個完整的招聘體系要有以下八個系統或流程組成。


          第一,招聘需求調研系統

          解決的問題:我們要什么人?

          功能定位:招聘中的指南針


          一句話,招聘需求調研是為了解決“我們要什么人”的問題。主要目的有兩個:一是,明確對人才數量、質量、素質結構的要求。二是,通過調研分析找到切實可行的招聘替代方案(諸如崗位再設計、崗位工作外包等)。


          第二、素質模型及任職資格系統

          解決的問題:我們要什么樣的人?

          功能定位:招聘中的標尺


          素質模型與任職資格系統回答了“我們要什么樣的人”這一問題,它解決的是選才的尺度與標準的問題。雖然素質模型一直被炒得很火,不過對于一些連職位說明書都還沒收集齊全的中小企業而言,沒有必要花費時間來做這些吃力不討好的事情,我到是建議HR對企業的現有任職資格進行梳理匯總與分析,做一套詳細的、系統的任職資格標準即可。對于如何構建素質模型,下面的操作流程供大家參考。




          第三,招聘渠道管理系統

          解決的問題:我們通過什么渠道獲取人才?

          功能定位:招聘中的信息網


          招聘渠道管理系統應該像一張有效、快捷的網,這張網在傳播招聘信息時既要兼顧受眾的廣度更要關注受眾的精度。所謂招聘渠道管理體系不是簡單的將現有招聘渠道進行匯總和羅列,里面既要有“渠道”更要有“管理”。


          所謂招聘渠道“管理”,最起碼要包含兩個方面:


          首先是分析,除了對現有渠道的適用范圍、優劣及人才貢獻率進行分析外,更要對這些渠道背后的渠道和資源進行分析與深度挖掘。拿最常用的內部舉薦來說,我們在統計與分析內部舉薦成功到崗人數的同時,要進行深度統計分析與挖掘,挖掘每一個舉薦員工背后的傳播途徑與渠道,進而找到背后真正的資源提供者。其次,對于所有的招聘渠道一定要進行持續的跟進、維護與激勵。人才網站自不必說,對于內部舉薦、客戶資源、傳媒資源等渠道應該定期進行維護并且結合各渠道的特色定制不同的激勵方案和措施。比方說內部舉薦可設置伯樂獎,對于客戶舉薦可給予一些服務優惠措施等等。


          第四,人才甄選系統

          解決的問題:我們用什么方法進行人才識別?

          功能定位:招聘中的試金石


          對于不同面試工具的選擇直接決定者面試效果的好壞,以下六種是我們常用的甄選工具,具體效用分析及適用范圍如下。對于HR而言要結合時間成本、操作難度、適用范圍三要素來選擇本企業不同崗位的甄選方法。


          第五,人才測評系統

          解決的問題:我們用什么工具測試人才關鍵特質?

          功能定位:招聘中的參考書


          一些HR經常將人員甄選的方法與人才測評的工具混為一談,其實這兩者有著本質的區別。


          第一,甄選方法最終所評價的結果直接決定候選人是否進入到面試的下一環節,而測評工具只能作為參考。


          第二,甄選方法對于候選人的評價是全方位的(包括綜合素質、個人技能、性格特性等),而測評工具對于候選人的評估是單向的(僅僅針對某一要素智商、情商或性格等),也就是說甄選方法針對的是面,而測評工具針對的是一個點。


          在這兒我也對市面上較流行的測評方法做了個簡單歸類,基本可分以下三種類型:


          一、商數能力測評類,這類主要立足于測評候選人的智商、情商、逆商以及某一方面的能力。坦白講,這一類測評對于一般企業而言意義不大,所以我建議沒必要在這方面浪費時間。


          二、人格特質測評類型,這類測評是針對候選人的職業性格與特質,進而識別候選人行為的優勢、短板、特色,像這一類測試適合于非操作類的崗位。


          三、職業傾向測評,對于大部分中小企業而言,人力資源管理的精細化水平和預算支持相對比較有限,沒條件也沒必要花大價錢去購買或研發人才測評工具,市面上有一些免費的版本,直接拿來用即可。


          第六,組織實施系統

          解決的問題:我們設置什么樣的招聘操作流程?

          功能定位:招聘中的路線圖


          不管你所在的企業處于何種階段,也不論其管理的精細化水平如何,但招聘的組織實施流程最起碼要具備以下四個部分:簡歷篩選流程,人員預約流程,面試評估流程,錄用通知流程。


          在組織實施環節中最容易出現的問題是,流程耗時過長,企業反饋速度過緩,我曾聽過一位HR同行向我抱怨其所在公司招聘一個基層崗位面試流程居然要經過6個人,候選人至少要往企業跑3次。我想如此這般的企業在面對激烈的人才爭奪時是必定會失敗的,所以我們在設計招聘的組織實施系統時,一是,要明確用人部門和人力資源部門的分工,二是,盡量壓縮面試參與人數,縮短面試反饋周期。


          第七,人才留任系統

          解決的問題:我們設置什么樣的留人機制?

          功能定位:招聘中的防火墻


          人才留任系統也是招聘體系的關鍵組成部分,但我這里要談的不是留人的方法與技巧,而是如何設置留人的機制。一般來說,人才留任體系按時段劃分的話包含三個階段,一是,入職指引階段(員工入職1-3個月),這個時間段我們關注的重點是如何讓員工適應企業、部門與崗位。開展入職培訓、安排入職導師等等都是基于此目的。第二個階段,中間反饋階段(員工入職3個月-1年),這個時間段是真正收集員工有價值建議和意見的絕佳時期,因為此時員工對于工作業務流程已然熟悉,同時由于還未被公司的氛圍和體制固化所以還有著較大的沖勁。再加之此時其對公司與前任企業之間的對比及差異感較為明顯,能夠較為客觀的判斷現有公司業務流程的優勢與不足,所以這個階段是真正的吸收新鮮血液和營養的好時機,在反饋階段的留任重點是關注員工的改善建議和意見并及時作出回復。而在后期跟進階段(入職1年以上),這個時候我們要做的是定期對人員進行溝通回訪,了解其個性化需求和問題。


          第八,招聘效果評估系統

          解決的問題:我們如何衡量招聘的投資回報率?

          功能定位:招聘中的晴雨表


          招聘效果評估系統一般包括以下三個部分:

          一、招聘成本效益評估,即總成本及人均成本,一般包括招聘成員人工成本、招聘渠道費用、招聘宣傳費用、差旅支出。主要以同比、環比的方式呈現。

          二、招聘數量、質量、結構評估,具體體現在年度招聘到崗的人數及達成率,到崗人員的流失率,不同類別的到崗人員占比等。

          三、招聘方法成效評估,主要是從招聘的各種渠道進行人員達成情況及費用支出的分析。


          除了以上三方面的評估,對企業而言,最終要的評估是招聘的投資回報率,然而由于企業對人才的投入比較好量化,而人才對企業的貢獻卻很難量化尤其是一些非業務類的崗位,所以對于招聘的投資回報率的評估還處在摸索階段,大家可以自行結合實際情況進行探索。


          招聘就是階段性地資源匹配,這是我對招聘的定義?!半A段性”、“資源”、“匹配”,這三個關鍵詞是招聘工作的核心。同樣,“階段性”、“資源”、“匹配”這三個關鍵詞也是我們在設計一套接地氣的招聘體系必須要考慮的三大核心要素。只有充分考慮企業及其人力資源管理所處的階段性,只有充分看清企業及其人力資源管理所投入的預算和資源,才能真正設計出一套匹配企業實情的招聘體系。


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