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          如何制定招聘戰略,為企業快速找到正確的人?

          作者:卓眾獵頭 時間:2017-05-22 點擊:

          1,什么是招聘戰略?

          招聘戰略是什么?定義很多。我一般把它理解為指導企業通過招聘獲取人力資源的路線圖,總標尺,憲法。不管是什么?它居于元地位。

           

          我舉一個例子幫助大家理解。大家看這張圖,這個人是氪空間的董事長林都迪。他好像是86年生的,為什么這么年紀,就能到這樣的位置呢?或者說為什么投資人愿意委任他來擔任這個職務呢?這一切都是因為氪空間的招聘戰略決定的。

           

          首先,我們分析氪空間生意的本質,它是傳統辦公室出租生意的升級,通過這種升級,對創業公司,尤其是對科技公司進行銷售。這個生意要想做大,一靠體驗運營,二靠規模。運營我們撇下不管,我們只分析規模。要想規模擴大,氪空間的生意迫使他需要包下盡可能多的辦公室,再出租給創業者??墒钦l會有可能把土地廉價租給有孵化能力的氪空間呢?傳統的物業很難。各地科技園區則是有可能的。說白了,如何搞好和科技園區的關系,從他們手里拿到優質辦公室的資源,是這個生意能否快速做大的關鍵。

           

          其次,我們再來分析一下人才的技能。我們開頭已經分析了氪空間的需求,它們需要一個能夠撬動園區資源的人才。那這樣的人到底是什么樣的呢?這是摘自Linkedin上的林都迪的個人履歷:林都迪是澳門大學畢業的,他在2011年4月份到2014年曾經在珠海國家級高新技術炬中心擔任副主任,就是他做公務員了,而且他因為在投資機構工作過,所以也熟悉風險投資的邏輯,不是一般的公務員。后來,他在火炬中心擔任秘書長。這樣我們就能理解為什么是他了?通過他,氪空間可以迅速建立與各大科技園區的聯系。而且他很年輕,學習能力強。


          我想借這個案例說明招聘戰略是什么?所以一家企業要形成招聘戰略,首先一定要搞清楚自己公司發展的核心邏輯,并為此建立招聘目標。我把招聘問題分成兩類,一類是戰略問題,是整個董事會、加HRD、財務總監所有部門頭頭都要參與討論的事情。第二類問題是招聘技巧的問題。

           

          招聘戰略的目標就是要幫助企業找到正確的人。

           

          2,招聘戰略為什么重要?


          招聘是幫助企業獲取人力資源的手段,好的招聘戰略可以幫助企業提高獲取人力資源的效率。


          我講個故事吧。受制于保密義務,我不能講太多我們公司的案例。我講一個海德思哲的案例。


          當年谷歌計劃進入中國,就拜托海德思哲幫助自己尋找高級人才。谷歌是一家搜索引擎企業,搜索引擎的市場份額將決定廣告產品的價值。當時,中國做搜索的公司不止一家,如百度、新浪、雅虎都有類似的產品,可謂“百搜大戰”。海德思哲不僅僅要幫谷歌厘清戰略目標,還要幫助客戶找到最能實現戰略目標的人才。海德思哲幫助谷歌做戰略分析,分析出了決定中國搜索市場份額和核心競爭力的關鍵要素是什么。海德思哲認為谷歌中國在中國落地的首要任務就是要建立一整套的招聘體系和人才吸引制度,讓谷歌中國能夠本土化,并有效運轉起來。因此未來谷歌中國CEO的人選,要有豐富的管理技術人才的經驗,尤其是對年輕人要有感召力和個人魅力,這對于初創階段的谷歌中國來說非常有必要。同時,該人才要熟悉中美文化,以便谷歌中國能兼顧兩地的價值觀,使得谷歌中國走偏或水土不服。作為人才畫像后,海德思哲就開始了人才尋訪。

           

          最終從數十位候選人中,最終確定了CEO人選,那就是李開復先生。李先生的背景我就不用介紹了。李先生曾擔任微軟研究院副院長,有豐富的技術人才的招募和管理經驗,同時臺灣人的背景,又熟悉中美文化,且儒雅知性的風格極富個人魅力。李開復先生在谷歌中國期間,在全國做了200多場演講,為谷歌中國在全國招募了2000多名優秀的技術人才,有力地確保谷歌中國在中國的落地……

           

          海德思哲因為這個挖角,傭金高達1.4億美金。這個是對海德思哲提出了正確的招聘戰略,并配合谷歌堅定實施的獎賞。


          3,如何形成自己公司的招聘戰略?


          我們認為有三個好習慣值得提倡。

           

          第一,建立對人力資源的敬畏,不做違反招聘人力規律的事情。比如每年出來反思一次的陳年,他曾經說過一句很有名的話,他說“公司越熱鬧,燒錢混日子的人越多”。前些日子小飯桌寫了一篇稿子,說CEO不要被你的HR坑死,那個文章的核心思想就是要求人才在招聘時要量力而行,不要被人力成本坑死。凡客就是典型的,凡客鼎盛的時候5千多人,現在300人,連陳年都說,原來7個人就能干的事情,現在200多人。凡客不出危機才怪?

           

          這些年很多人批評百度,覺得百度掉隊了。但是我想從我人力的角度講,百度的沒落是必然的。大家可以看一下,這是小米的一個產品下設的市場部。小米的任何一款要面向市場的產品,都會設有一個市場團隊,為這個產品的營銷、銷量負責。這個團隊里有用戶運營、文案策劃、渠道合作、設計師,規模不會超過10個人。而我們看一下百度的配置,百度的一款無法變現的工具產品,收益率還不如小米的單品,但是市場團隊的編制高達30個人。這種效率上的差距,從人力的角度講,足以驗證為何過去五年兩家公司命運的差別。

           

          第二、建立戰略會議制度。很多人一聽這個詞,覺得特別高大上,其實他很可能就是幾個人,一杯酒的事情。一個完整的戰略會議,一般要做三件事情,提出并分析目標,盤點資源,決定是否投入(分配公司的人力、財力)。

           

          舉個例子,國內某著名打車公司,在引進某頂級投資機構合伙人來公司擔任高管時,遇到了一個問題。該合伙人提出可以打折加入這家打車公司,自己年薪400萬美金,現在200萬美金也可以加入。打車公司創始人差點嚇到,因為公司當時最高年薪員工,工資也才25萬。

           

          公司召開會議,討論引進這名合伙人的價值,覺得對于靠燒錢搶占市場的打車行業來說,這是非常必要的。但是公司的資源,也就是薪資預算無法接納她,怎么辦?于是創始人問財務總監,你重新設計一下薪資結構??纯丛趺茨贸鲞@個錢來。最終順利引進該人才。

           

          戰略會議要想開好,至少要學會三件事情,第一、讓hr和財物負責人加入會議。多聽聽他們的建議,至少要逼著他們提供可能用到的資料。第二、要學會不談細節,聊方向和機遇。不要把戰略會變成某一個部門的討論會。第三,也是最重要的一點,始終圍繞。

           

          第三、積極做公司的人力資源的盤點。企業每年要讓員工重新制作簡歷,競聘現在或者創新項目的崗位。我們一直鼓勵hr發布公司的崗位,讓員工二次競聘。這是我們鼓勵創始人另一個習慣,這個本質上是一個人才盤點的過程。就是要幫助公司更好的了解公司的人力資源情況。通過這個盤點,企業可以了解人才的成長情況,人才是不是又學習了新技能,業績有沒有達到晉升的條件。這一切信息便于根據人才的技能和成長情況,去委任新的任務,設置更加個人化的成長標準和kpi指標。這些年我們國家的創業公司花費了大量的資源在招聘上,卻往往忽視了內部人才的成長。

           

          另一方面,要主動幫助HR去了解競品公司的組織架構,便于形成人才地圖,公司的市場部要積極多挖角,從競爭對手和獵頭公司手中,摸到對方公司的一些數據情況。進而了解公司是否有必要通過挖人去擴充現在的團隊。會及時對競品公司進行戰略級挖角,打亂他們的招聘節奏。事實上,為什么很多投資人會關注創業公司內部的人才流動,就是因為創業公司的核心資產就是人,核心員工都被挖走了,投個毛線。

           

          這三個習慣,會幫助企業建立最初級的招聘戰略的基礎。除了習慣,我們還要掌握人力的思維習慣。

           

          4,招聘戰略的設計步驟


          招聘戰略最好由公司管理層一并作出,如果沒有時間,公司的人力資源也應該花點時間準備一下。一般分為以下幾個步驟。先用一個案例來解釋一下。

           

          第一步,厘清目標。這個好理解,就是企業自己要搞清楚自己的目標是什么?有了目標才能建立制定自己的招聘戰略。比如,假設有一家VR硬件公司,它的年營收1000萬,它計劃今年的的目標是銷售額擴大十倍。在戰略會議上,CEO認為公司即將推出的新品,“體感式”VR眼鏡擁有廣闊的市場空間,且體驗比競品公司優秀,公司的社會化營銷已經委托給了一家富有經驗的新媒體營銷公司,但是公司的銷量問題沒有解決。公司仔細思考以后認為,公司要想完成目標,必須擴大渠道的投入。在聽取了市場總監的市場分析后,CEO認為光靠網絡銷售是不夠的,性價比越來越低,應該大膽切入線下零售渠道,來拓展銷量,帶來的銷量提升有機會超過10倍。CEO覺得有道理,與財務總監商議這個方案的可行性,以及成本的投入情況,財務總監的財務報表顯示短期賺錢較難,但是五年后有望盈利,CEO考慮到下一個月有可能拿到新一輪融資,覺得這個事情值得賭一把。于是,公司決定走線下店。

           

          CEO找到人力資源總監,要她提交公司的人才資源計劃,發現公司懂線下的渠道銷售人才。雖然市場總監有一定的經驗,但是還要負責別的工作,無力兼顧。因此人力總監建議外部招聘一位渠道銷售人才。幫助公司建設渠道銷售團隊,并完成產品的渠道鋪貨工作。

           

          第二步,人才畫像。在確定招募后,CEO和人力資源總監就要開始規劃這個崗位的用戶畫像。人力資源總監思考很久后,列出了這樣幾個特征:

          懂渠道銷售管理,這個懂的標準是什么?工作經驗在5年左右,在中型硬件公司擔任渠道銷售工作(營業額在一億以上)。

          了解VR產業,標準是什么?在游戲硬件公司干過同類工作,如索尼的PS4的渠道代理商、昔日小霸王游戲機的代理商等等。

          帶過團隊,團隊規模不小于10人。標準是什么?如在華為榮耀部門管過渠道銷售團隊。

          級別多高?CEO應該是希望給到總監title,未來有機會成為副總裁,那匯報人應該是CEO。

          收入多少?15k底薪,公司可以給15~30%的漲幅用來挖人。

          性格特質?不能太死板,年紀千萬別大,我們公司全是90后。


          這一番思考之后就是公司的招聘簡章需要表達的內容。

           

          第三步,制作招聘簡章和選擇招聘渠道。人力資源總監在制作完招聘簡章后,就要向CEO尋求確認,CEO確認無錯誤后。開始決定要投入多少錢,多長時間,那些渠道來進行這個人才的尋訪與招聘。


          引進人才一般要思考三個成本的問題——它們一般是時間成本、物質成本以及組織成本。前面兩個好理解,無非是招聘一個人要花費的時間、金錢,付給渠道的錢。但是組織成本就是藝術了,一般來說一山不容二虎,彼此有替代關系或者競爭關系的部門最容易發生,引進一個走時一個的問題,創始人要做好心理準備,明白挖角的代價就是必然有人會走。有一個典型的例子,百度的吳恩達,因為陸琦進去了,他必然要離開。


          5,影響招聘成敗的三個核心要素


          回答了招聘戰略的問題,我們還要講講招聘技巧的問題。這里我們提三點,我們認為招聘技巧的本質是大客戶銷售。但是也有一點像投資。


          一方面,它和所有的產品銷售一樣,受三個要素的影響。即產品、渠道和營銷。產品即崗位價值,提供給人才的吸引力。營銷即亮點,人才用亮點吸引獵頭和雇主,企業用亮點打動投資人和人才,亮點是什么?我們通常這么描述:大公司看行業,小公司看老板。所以,拼命做pr吧,總沒有錯。第三就是渠道,選擇合適的招聘渠道,如用boss直聘招募低級崗位員工,用獵頭尋訪高級人才都是不錯的選擇。

           

          總之,招聘是一門藝術。


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