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          人才盤點的這些雷,你可千萬不要踩

          作者:卓眾獵頭 時間:2017-05-17 點擊:

          人才盤點


          雖然人才盤點的最佳節點已經過去了,但隨著17年下半年的到來,有些HR小伙伴已經先人一步地考慮未來新一年盤點該怎么去做了;另外,在企業的快速發展階段、戰略轉型期和關鍵人才流失比較嚴重、人才供給、分布不均衡時,人才盤點又顯得尤其重要。


          但是對大多數HR來說,由于一開始進行人才盤點時,對盤點的目的、應用范圍、實施過程不夠熟悉,往往會犯這樣那樣的錯誤。那么今天我們就看看,在你做人才盤點時,什么樣的雷萬萬不能踩?




          雷區一:

          為了盤點而盤點


          A公司規模不大,公司老板在與人力資源經理一起參加了一次人力資源培訓之后,對人才盤點產生了興趣,決定要在公司實施。老板將任務全權交給了人力資源經理來做:“專業的人做專業的事兒,你做事我放心!”面對老板的信任,人力資源經理卻苦惱起來:“老板的想法來得太突然。人才盤點目的何在?沒有評估工具,沒有應用方向,如此‘盤點’,老板放心,我可沒辦法安心啊?!?/p>

          “ 

          分析:A公司為了人才盤點而盤點,首先沒有明確人才盤點要解決的關鍵問題,后期很難跟進和應用;其次,評估的工具和方法也不明確,兩手空空就要去做盤點,看到這個開頭就猜得到結局,必然以失敗收場。

          一般來說,進行人才盤點首先要在盤點前搞清楚公司的業務戰略和組織架構,還要依據崗位設計,職責分工。之后,要結合組織需求和崗位特點去確定評估的維度。


          比如在做管理者繼任計劃時,在人才盤點評估維度上一般遵循“1+X+Y”的原則。


          “1”是企業文化價值觀,重要崗位上的人員一定要和企業“一條心”,從內心認同企業的發展和價值觀,愿意與公司一起發展,這是最為重要的。


          “X”是管理層的能力要求,盤點管理層人員,當然要評定其是否具備管理能力和管理潛質。對于在管理崗位工作兩年以上、管理能力依然不高、實際管理效果不好、通過培訓等指導也未見起色的管理人員,應該考慮其可能不適合管理崗位。如果其專業能力出色,不妨考慮為其調整專業序列。


          “Y”是各序列的能力要求,比如銷售序列、客服序列、研發序列、職能序列,這些序列對任職者的能力、潛力甚至性格等的要求都有差異。在實際操作層面,最好以頭腦風暴、研討等形式將評估的維度確定下來。當然,如果有預算的話,引入專業的第三方也可以讓這一過程更加高效。

            

          實際盤點時,搜集了各方面的評價結果之后,一般會組織管理者召開人才盤點會,根據盤點的規模,人員構成也有所不同。比如管理層的盤點,一般由CEO或分/子公司/大區負責人作為第一負責人,通常按照管理序列層級進行分批盤點。一般由被評估對象的上級完成對下屬的評估和匯報。這樣分批盤點下來,也能反映出各位管理者對團隊人員的了解程度和管理遠見。

            

          盤點后的應用是多方面的,但更多的還是用于能力發展方面。盤點的結果不能止步于一堆數據和表格,必須轉化為行動計劃,作為年度人才培養的重點。


          雷區二:

          將人才盤點當作“萬金油”


          B公司老板認為公司目前人太多,人力成本過高,而且對很多員工不滿意,覺得能力不高,在公司就是混工資。他找來人力資源部經理,表示希望淘汰一些人,精簡人員,提升人效。人力資源部經理向老板提議進行一次人才盤點,用人才盤點來衡量員工與崗位的匹配度。老板聽了覺得有道理,就交給人力資源部去做。

            

          開始操作后,人力資源部經理才發現工作量過大。不僅如此,老板對該任務的時間、成本都有嚴格要求。由于之前公司勝任力體系不夠完善,人力資源部經理想要把每個崗位的任職資格、勝任力搞清楚,再通過員工勝任力的各種測評結果來看人崗是否匹配。如此大的工作量,在規定時間內根本無法完成。本來老板對人力資源部的招聘選拔能力已經有所質疑,這次人力資源部經理自己的提議也無法順利完成,老板更加不滿意了。

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          分析:人才盤點一般不用于“全員人崗是否匹配”的評定。人才盤點常用于人員選拔,比如關鍵崗位繼任、人才梯隊建設、人才能力培養、團隊人員配置等方面。因為進行人才盤點需要投入較多精力和成本在人才測評工具上,如果用人才盤點的方式來評定全員人崗是否匹配,這項工作的成本太高。

          對于B公司來說,在時間及成本要求都較為嚴格的前提下,人力資源部能采取的最簡單快捷的方法,是直接用“任職資格+績效”來檢驗人與崗是否匹配。當然,按照老板的要求,首先還應該確定崗位編制,而定崗定編又是另外一個大課題。

          雷區三:

          評估工具360度“無死角”

            

          C公司董事長意識到管理層的重要性,決定對公司所有中高層管理者進行一次大盤點。人力資源部與各部門領導溝通后,決定采用360度全方位評估來進行盤點。在領導的支持下,人力資源部采購了專業測評公司的360度測評工具,評估維度和題目的科學有效性基本可以保證。專業工具在手,人力資源部對這次盤點任務信心滿滿。

            

          評估很快出了結果,但評估分數普遍虛高,根本無法在實際中應用。HR私下訪談了一些老員工,這才發現,由于盤點前沒有闡明評估目的,大家對這次盤點有所顧慮,以為公司要裁人,所以分數都打得很高。

          “ 

          分析:360度評估是管理層盤點常用的方法,C公司采用這個方法對中高層管理者進行盤點并沒有問題。但360度評估在應用上是有前提的,即一定要做好前期“降噪”工作,明確評估目的。

          C公司在前期宣傳時,應該向評估者闡明,此次盤點的目的是用于能力開發,了解現任中高層管理者的能力優勢和不足,進而提升其管理能力。其次,評估者要了解360度評估工具,掌握利用該評估工具打分的方法,嚴格按照評估標準評分。另外,評估一旦開始,由于涉及人員較多,中間很難再進行調整。為了保證分數的有效性,最好在正式評估前先進行一場小范圍的試測,發現問題先行調整。

            

          任何工具都是一把雙刃劍,360度評估用不好,可能帶來人際關系緊張、團隊凝聚力下降、人力資源部和高層領導者威信降低等問題。只有前期做足準備,才不至于使人才盤點“有結果,無用處”。


          雷區四:

          因“時機不成熟”而放棄

            

          D公司成立十余年,當年和老板一起打江山的元老已經成為公司重要區域的老總。元老們業績不錯,對公司也忠誠,但總是對下屬護短,也看不到自身在管理上的不足。對此,人力資源總監建議對大區的中高層進行一次盤點。消息一出,元老們紛紛表示反對:“我天天和手下在一起,你們不過是一群坐辦公室的,能比我更了解我的下屬?”“你們人力資源部這樣做是什么意思?”盤點還未開始,元老們已將矛頭直指人力資源部。為了安撫各位大區經理,老板不得不放棄已經著手進行的人才盤點工作。

          “ 

          分析:很多公司的銷售業務都是按照區域的形式進行管理。企業在初創期,品牌形象尚未樹立,拓展市場難度大。這時,企業通常會賦予區域業務人員較大的自主權,如銷售管理權、人才招聘和使用權等。這種分權管理主要依靠“人治”,管理較為粗放。隨著業務的發展,企業管理越來越精細化、復雜化,企業更多地依靠制度和流程來管理。同時,在人力資源管理方面,提升員工績效和勝任力也變得刻不容緩,實施人才盤點,對人員能力進行摸底很有必要。

          在實際操作中,D公司可以采取以點帶面的方式,選擇一個比較配合的大區先試點嘗試。將盤點的目的和意義向區域老總宣講清楚,讓他了解到,人才盤點也是幫助他梳理團隊,協助他更好地了解人才,使用人才,管理人才。這一點,在盤點前以及后期的結果應用過程中,一定要讓區域老總體會到,獲得他的支持。接下來的盤點工作一定要做得盡量完善。

            

          如果盤點實施和后期應用做得好,可以舉行經驗分享會,用數據、事實來體現人才盤點的價值。當其他區域老總看到人才盤點確實有價值,且人力資源部在此過程中擔當的是幫助的角色而非對立面,排斥心理就會漸漸消失。企業也可以請第三方專業人員來做這項工作,這會使人才盤點的過程、結果更加客觀公正。


          李妮 《人力資源》專欄作者

          本文首發于《人力資源》雜志

          責編 | 張曉莉

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