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          獵頭的年終總結怎么用數字說話?

          作者:卓眾獵頭 時間:2018-01-31 點擊:

            不知不覺又到年底寫年終總結的時候了,獵頭的年終總結,數字統計是第一步,必須用數字說話。不管你是獵頭菜鳥還是老鳥,是顧問還是Leader,以下這些都是值得統計一下數字的。我知道列得多的嚇人,但是我的出發點就是盡可能齊全。實際操作上大家根據個人情況,團隊情況做必要的取舍,即選擇一些自己認為重要的進行統計。

            一旦今年統計了,明年也要統計(肯定會有增減,但是有些項目應該是需要年年必須統計的)。因為有對照才能更好地發現需要改進的地方和需要保持的地方。

            一,客戶方面

             今年服務過的客戶數量;今年有業績產出的客戶數量,占總比多少;今年新增的客戶數量;今年新增的客戶的業績產出是多少;今年流失的客戶數量(去年還做的,今年沒做了);占業績產出前三位的客戶是哪幾個,分別占比多少(或著是業績總和達到了總業績額的50%的是哪幾個,分別占比多少);占業績產出最后三位的客戶是哪幾個;平均一個客戶做幾個職位;排名前三職位數量的是哪幾個客戶;排名倒數三職位數量的是哪幾個客戶;有多少相處很融洽的客戶,占總客戶的比率有多少;

              二,BD情況一共BD了多少家客戶;電話了多少家客戶;拜訪了多少家客戶;BD成功了多少家客戶;平均點數是多少;平均放了多少個職位;最多的一家是幾個,最少的一家是幾個 ;

              三,職能今年一共做了多少種職能;每種職能下的職位數量是多少;每種職能下的業績產出是多少;每種職能下的職位平均產出是多少;

              四,職位今年一共做了多少職位;平均每個職位送了多少報告;多少職位是沒有送報告的;多少職位是送了超過4份報告的;最多報告數的職位上送了幾個報告;非經理級別的職位多少個;經理級別的職位多少個;總監/VP級別的職位多少個(根據自身情況分區間,也可直接按年薪分) ;

              五,職位面試率推薦報告的面試率多高(統計第一面,通常第一面是HR,如果第一面面試率很高,可以跳過,直接統計部門第一次面試);推薦報告的終面率多高(進入最后一輪面試的人數占進入面試總人數的比例);

              六,侯選人按職能/領域統計下一年新增侯選人人數有多少;職位上的報告數里新老侯選人的比例是多少;被推薦到兩個及以上的職位上的人數占總推薦人數是多少;第二次及以上次數賣成的人數有幾個,可以按次數分別統計(此侯選人已是第二次及以上次數通過你拿到Offer了);今年見過面的侯選人有多少人,新老比例;今年加了微信的侯選人有多少人(估計這得明年統計了,今后加人記得備注年份);今年的Star Candidate新增多少人(關于Star需要另外詳細說明);

              七,客戶HR及部門多少家客戶是接觸到高層HR的,占總比多少;多少家客戶是HR關系不錯的,占總比多少;多少家客戶是直接認識公司高層的,占總比多少;職位所在的用人部門是自己認識的人有多少人;

              八,OfferOffer總數幾個;turn down offer幾個;Offer總額多少;到帳額多少;平均收費多高;最高收費多少;最低收費多少;年薪50萬以內的幾個;50-100萬的幾個;100萬-300萬的幾個(根據自身情況來分區間)九,回款及合同平均回款周期是多少天;發生合同糾紛的多少起;哪些客戶回款速度較快,回款額大接下來需要做原因分析。

            目的自然是為了分析自身情況,自身團隊情況,自身公司情況以便發現問題,抓住主要矛盾,明年2018大干一場。

            分析的目的無非是為了發現:

            客戶量不足?

            客戶質不優?

            職位量不足?

            職位質不優?

            侯選人送的量不足?

            侯選人送的質不優?

            客戶管控力不足?關系不到位?

            侯選人管控里不足?關系不到位?

            量和質,哪個更重要?很難說。

            質比量重要取的是選擇大于努力的內涵。

            量比質重要取的是沒有努力哪來選擇的內涵。

            個人看法是積累不足,判斷力不足的,先做量。反之,就可以集中精力做質。

            大家肯定會說,這些誰不知道。沒錯。從數字分析不難看出這些問題。難的是找出這些問題背后的原因。問題背后的原因往往是復雜的,非單一的。我們可以自查,可以互查(談心),只要我們真心想發現總是能發現的。你想做好,你就愿意去發現。

            客戶量不足究竟是BD能力弱呢?還是做單能力弱導致客戶流失呢?both?

            客戶質不優到底是對客戶的辨別能力不足呢?還是BD能力不足呢?both?

            職位量不足,不優是客戶關系不到位(做人能力)導致的呢?還是關單不到位(做事能力)導致的呢? both?

            侯選人送的量不足是找人能力不足呢?還是找人態度不足呢? both?

            侯選人送的質不足是找人能力不足的衍生結果呢?還是匹配人崗的能力不足呢?both?

            實際上,無論問題背后的原因是單一的還是復合的,歸結下來,就個人來說無非就是:

            有心無力:提升技能有力無心:激發意愿(想做好但覺得團隊/公司的支持力度不足的是有希望改變的;不想做好的,我認為是沒希望改變的)無心無力:直接淘汰(大把的人想進來做呢,小公司招人是難,但是在錯誤的人身上浪費時間就是愚昧)有心有力(這一項其實是沒問題的,可以不用列)再就是抓住重點如果我們的處境是1-2個環節問題突出,一個木桶只有1-2個短板,該怎么辦?這很好。重點不用抓就有了。

            如果我們的處境是每個環節都有問題,一個木桶都是短板,該怎么辦? 不怎么辦,慢慢來,放輕松。從10分到60分要比從90分到95分容易。

            不管問題多寡,水平高低,個人覺得從哪里入手進行改進應該盡可能地尊重個人意愿。畢竟,他人意志非你可左右,我們都沒有迷魂大法。不過,Leader,老板可以協助的是一起設定目標,制定計劃并監督行動。即外人可以做的就是量化管理,必要時給予支持(精神鼓勵,物質獎勵,資源供給)。

            要相信牽一發而動全身的道理。只要有一個環節,一個細節可以改進,就可以觸發良性循環。當然啦,從技能角度說,最好是全面的同步的提高,但是個人覺得不是很現實。

            一年的時間能夠集中火力讓自己的BDor做單or關系維護能力有所提高就很好了。異位盤點是第四步大家除了在其位地琢磨問題,還需要異其位地琢磨問題。只有這樣才可能發現更多的問題,才可能讓數據分析真正發揮作用,讓目標計劃更有前瞻性。

            Researcher:

            那些在case中你handle不了的情況,你顧問當時是如何處理的。

            Consultant:

            那些你不理解甚至不滿的Leader做法的情境, 如非要你啃你不抱希望的職位。

            那些來自一線的反饋,有BD情報的,有人才市場情況的,你當時是如何處理的。

            Team Leader:

            那些老板讓你不理解甚至不滿的做法的情境,如BD方向的分歧,如人員分配的分歧。

            Boss:

            那些讓你不滿的下屬的做法,如抱怨職位太難啃,如抱怨人手不足的,如抱怨KPI不合理的。

            異位之后,靜下心來回憶盤點,分析琢磨,想法會不會有所不同?自己是不是可能有失誤,疏漏的地方?自己的火候是不是的確還不到更高一層?自己是不是能夠更理解領導的決策,下屬的言論了?

            總之,就是明年2018年可以改進的地方是不是會更清晰,更具體,更細節?比如自己的客戶關系維護能力弱,究竟弱在哪,只有知道具體的點,才能有具體的方案,也才能開展具體的行動。否則,泛泛而談之后,往往依舊如故。

            總結數字只能引出問題,問題需要知道原因。

            原因只能分類討論,分類需要分步解決。

            分步只能給出方向,方向需要制定計劃。

            計劃需要異位修正,修正才能落地執行。

            希望通過這四步,大家在做完年終盤點之后,2018年就心中有數了——目標在那,計劃在手,立馬行動!

            本文轉自公眾號首席招聘官,有刪改

              簡歷投遞郵箱:zhuozhong@zzhr.net.cn

              獵頭網站:http://www.scripturetheology.net/


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